一、新华书店的工作怎么样？有编制的那种
这两年应届毕业生来新华书店的都离开了
二、5分钟企业座谈会发言稿
5分钟企业座谈会发言稿5篇
发言者根据原则性的提纲进行发言，便于临场发挥，真实感强，又具有照读式发言和背诵式发言的长处。下面是我为大家整理的5分钟企业座谈会发言稿，希望能够帮助到大家!
5分钟企业座谈会发言稿篇1
尊敬的各位领导、各位同事：
大家上午好！
很荣幸有机会作为青年员工在这里发言，和大家互相交流，也非常感谢集团领导对我们青年员工的关心和重视。
过去的一年，是我们集团坚持稳中求进发展的一年，也是集团领导带领广大干部员工全面贯彻落实集团“433”发展思路、“421”治理体系、“两分开一完善”经营管理模式，深化改革，主动适应经济发展新常态的一年。在企业蓬勃发展的同时，我深切的感受到压力与动力并存，希望与挑战同在。能够在一个不断反思、发展、有全新生命力的企业工作，我深感庆幸，集团领导也给予了我们年轻人积极上进的机会和足够广阔的平台，让我们可以充分发挥和展现自身特长和才能，这让我们对自己的职业前途充满希望和干劲，同时，也让我们感受到挑战、压力和责任，但是我相信包括我自己在内的青年员工们一定会化压力为动力，定会努力担负、胜任这份信任与责任。
下面我谈谈自己的工作情况和在工作中的一些体会：
一、感觉变化很大的就是员工的工作积极性和主动性大大提升，大家也更加团结、互相协作，工作效率明显提高。
过去的一年，集团推进了机构改革，以监管和服务两大职能为核心，通过改革调整了集团内部结构并重新制定部门职能和岗位职责。通过整改，部门职能更加明确和细分，在此基础上，就像我们财务资产管理部，又将职能进一步细化为财务管理与资产管理，各人员的工作又进一步细化分配，并着力强化员工的服务意识，部门主任要求我们做好部门内员工之间、与集团各部室之间、与成员企业之间的服务与相互配合，经过一段时间的严格要求和磨合，各岗位人员不仅各司其职，而且互相配合默契、相处融洽，工作效率也大大提升，大家都干劲十足，没有抱怨、没有懈怠、只是齐心协力尽力将工作做得更好。
二、通过图书经营结构的转变和混合所有制经济类型的发展，我们新华书店的招牌更加响亮了。
从入职起，记得有许多朋友、同学、亲戚问起我在哪儿工作，回答后说是新华书店，说起“新华书店”这块招牌大家都知道，但是说起书店在哪个位置，卖场在哪里，大家就有些分不清，更有甚者，以为新华书店卖场已不再经营，但是近两年，集团力挺书店，以书为媒，多元经营，大书城和小书吧互相协调发展，大书城的经营功能进行了调整并取得良好效果，一家家小而精的专业书店陆续创办，使读者有了全新的文化体验。加之我们和大地院线共同出资创建的新华大地电影院线正式运营，我们的包厢式主题私人影院也即将开业运营，并配合微信、微博等当下流行社交软件的传播，如今，在周围的年轻人、中年人中间，很明显的感觉到大家都对我们新华书店有了新的认识，知名度和认可度不断提升，作为员工的我也是深感自豪。
三、我们财务资产管理部为紧跟集团改革、发展的步伐，配合集团“两分开一完善”经营管理模式，进一步做好财务核算和财务服务工作，也进行了一系列改革和完善。
全面预算管理工作现已开始实施，下一步针对财务系统升级和核算改革的工作也将正式开展，主要将对财务报表进行补充完善和升级；对会计核算模式进行细化升级如一般图书单独核算、目录内教辅、目录外教辅分开核算；对目前财务软件运行中存在的问题和待完善部分也要在此次报表升级过程中一并进行解决。
我们已与财务软件供应商用友公司进行数次沟通，并在集团财务人员、成员企业财务人员中进行反复的沟通、分析、研究，做了大量的前期工作，以保证系统顺利升级。
通过预算管理、财务系统升级和财务核算与管理的精细化改革，使我们的财务工作更加符合企业经营管理要求，也使我们的财务工作更加适应企业精细化管理的要求。同时，也要求财务人员多从管理的角度思考问题，多从财务的角度分析研究企业的经营情况，为领导决策提供有价值的信息和建议。在集团领导和部门主任的带领下，借助财务管理的改革和完善，我们的财务工作水平也可以更上一个新的台阶。
四、面对当前的经济环境以及企业的发展趋势和要求，我们作为集团的一份子，尤其是作为青年员工，更应该加强自身的学习能力，我们虽然很努力，但是在很多方面依旧欠缺，所以永远不能放弃对知识的汲取、更新和充实。
在以后的工作生活中，要在书本里、在工作中、在生活中不断的学习，学习做人、学习做事，提高自身的素养、扩展自己的知识，并运用在日常的工作和生活中，在学习中更好的工作和生活，在工作和生活中让自己的知识不断沉淀和积累。遇事敢于担当、工作中尽职尽责、踏实肯干，不断成长，日益成熟。
五、工作以来，接触到了许多优秀的党员同志，他们以身作则，率先垂范，时刻以共产党员的标准严格要求自己。作为入党积极分子的我，从他们的身上看到了党的优良传统和作风，也进一步激发了我加入党组织的决心和信心。
在以后的工作中，我会继续以先进党员为榜样，本着敬业爱岗、悉心求教的精神，认真做好本职工作，严格要求自己，合理地安排好工作，保证工作按时、保质保量完成，争取早日加入党组织。
20__年是集团全面深化改革的关键之年，集团本着“一个擦亮”、“两个坚持”、“三个继续”、“四个全面”、“五个提升”的总布局，狠抓改革，推进企业文化建设，促进集团持续健康和谐发展，我们应统一思想、坚定信心，围绕集团布局，增强责任感，发挥主观能动性，担负起青年员工应有的责任和义务。
回首过往岁月，每一年，每一个阶段，都受益匪浅。在这里也向一直关心、帮助我的领导、同事们表示最衷心的感谢，大学毕业至今，是人生中最美好的年华，也是我和集团共同成长、不断收获的岁月。作为这个大家庭的一员，作为这个大家庭中的青年人，我一定谨记做人道理、干好本职工作，努力学习、不断开阔思路，凡事先行，为集团的发展尽自己的一份绵薄之力。
我的发言结束，谢谢大家。
5分钟企业座谈会发言稿篇2
大家好。我是联合经研公司总经理，很荣幸能有机会与各位专家就中小客户问题进行交流。
在中小客户业务这件事情上，从某种意义上来说，目前咱们大多数银行还处于探索甚至是应付的阶段，我想这点大家应该不会反对吧?但即便是做应付，也要有个章法，也有个三六九等的问题，应付也有应付出成绩来的嘛!说到这可能我们有些同志就不同意了，说我们行就不是在应付，是真干。可真干就好吗?好难吧?对于中小企业，大家有个共识，就是中小企业资信比较差，开发没有效率，风险大，找不到解决问题的关键点，所以才“雪拥蓝关马不前”，只能停留在宣传探索甚至有些应付的层面上。但不管是真做还是假做，我们都应该把前期准备工作做好。有些什么工作呢?下面我展开来说一下。
首先来说数据，咱们各家行可能都有一些数据，但是数据比较分散、比较孤立，这应该是申报的时候留下来的吧?另外，各行通过各种渠道也都搜集了一些数据。但做市场分析的话这些数据够用吗?至少是不好用吧?那什么数据有用呢?目前来说，至少应该想办法找一套完整、系统的数据吧?
有了数据就开始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用资产、销售收入、利润、负债这些指标来进行排名。但是用这种评先进的方法做贷款行不行呢?后来各家行都做了一些改进，我们也参与了其中的部分工作，主要是做财务数据分析，四个能力、12个指标，这么做有一定启发，但这种方法一是涉及到数据可不可靠的问题，二是即便数据可靠了也没有用，因为企业太小了，根本没有能力做抵押担保，解决不了信用缺失的问题。
那怎么突破这个瓶颈呢?
其实大家是做了很多有意尝试的。最初贵州工行就提出了从一般的行业分析、企业分析转变到业务突破口的选择和分析上。广东建行在这个事情上是比较善于思考的。隐型冠军法和产业集群的计算方法就是他们提出来的。深圳民生提的是类银行文件报告，就是要特别增加金融需求分析和金融服务方案。杭州商行提出过在行业细分的基础上，再在区域和规模层面进行二次细分。上海民生提出过从优势行业的上下游，也就是有业务关系的中小企业进行业务突破。北京民生则从资本关联入手进行中小企业客户选择。今天有咱们北京工行的同志在，北京工行提出过根据企业的成立年限和企业的资本性质来选择企业。这些努力都是好的。
把大家的发现和探索做个归纳，可以发现有个共同点，就是大家的努力都指向行业选择，就是力图在不识别、不改变企业单体信用状况的情况下，主要借助行业运行本身的能量和行业龙头的力量来减轻风险识别难、风险控制难、风险解决难和开发不经济等问题造成的压力，使效率和成本双赢。成功的关键在于批量开发，这样才能收到规模经济、利润覆盖风险的效果。(在这个过程中间，我们注意到银行都在探索减少审批环节，这是有一定合理成分的，但在企业数量很少的情况下，单纯减少审批环节，风险就会显得比较大)当然长期来说，像风控机制啊、担保机制、社会诚信文化建设啊什么的肯定也是需要的，但短期来说，最主要的还是刚才咱们说的这些。
行业选择完了之后，作为银行，要对选择的行业进行投贷，获取利息收入。所以我们要从这个角度对行业进行银行专有分析。比如说，是不是应该分析一下各个行业的利息收入情况怎么样呢?推而广之像贷款投放量、手续费收入、应收账款等情况是不是也应该分析出来呢?从这个角度来把握行业是不是和银行关系更近?至少来说也是不可或缺吧?
每个行业都是多种指标共存，比例不同形成类型，针对不同类型就应该是不同的行业有不同的属性，不同属性的行业要搭配不同的产品和模式，我们姑且把他命名为业务集合的概念。在知道了各个行业的利息收入、手续费收入之后，接下来，咱们有没有考虑过是从对公业务入手还是从国际业务入手?怎么区分业务的主从关系和搭配关系?这些问题都应该好好研究。
外部分析完了以后，就要结合行里的实际做计划。有了刚才说的这么几条，做计划应该有点意思了吧?以前的计划是怎么结合的呢?是用排版解决的，一是外部环境，二是内部情况，中间基本上没什么关系，写起来很难写。如果像现在这么做的话，你知道北京市各个行业的利息收入、客户类型和业务结构了，再结合自己丰富的从业经验，想没点心得，没点想法，想不做出计划来都难啊，这个时候做起来应该是“犹如滔滔江水，连绵不绝”。如果说只有区域经济情况分析、区域行业排名、区域企业排名的话，能做什么呢?只能是把名单分给客户经理去做，什么产品类型啊、产品组合啊、产品方案啊什么的都很难准备好，策划、经验、组织什么都看不出来，客户经理就有点摸不着头脑了，不知道怎么做。
做到这，基本工作就都做完了。咱们做个总结的话，第一就是先拿数据，一有了数据就要结合银行的工作实际进行专有分析，在数据分析的基础上再做计划。这些都是基础工作。到这儿就可以开个叉了。
如果是宣传和探索，这么做深化了我们在探索阶段的研究深度，研究成果做出来了，也是一种进展，这个时候做经验总结肯定好，有特点，有内容，有新意，跟原来咱们做官样文章是不是就差别很大了?有共性和概括性。
如果真做的话，前面说的这些就是基础和平台，但是不是有这些就够了呢?我们在这个基础上主要应该做什么工作呢?有一个行在做供应链金融的时候就提过一做模式，二做平台的概念，客户经理有了模式和平台的支撑，工作就比较容易发挥，因此上来说这个概念比较成功。而有的行在探索过程中间，对平台和模式的作用认识不是很充分，抓的不是特别紧，主要靠业务员自己的摸索来实现，由于缺乏(咱们在座的各位领导所能提供的)平台和模式的支撑，业务经理的发挥受到很大限制，结果怎么样呢?结果就是工作局面比较被动。
从这里可以看出，平台和模式的问题，其实是非常重要的问题，这就好比当年共产党从农村走向城市后必须要面对的重大转变，中间有一个工作重心转移的问题。在这个时候，第一是要树立正确的思想，第二是要有组织，有安排，有人才。第三呢，咱们现有的人才肯定是不够的，说到这想到刘主席说的，一缺数据，二缺人才，今天咱们全到讨论到了。所以培训的作用就显得特别突出，特别是对团队各级主管的培训。
从刚才咱们说到的正反两方面的情况，大家可以看出总结模式和搭建平台是做中小客户业务的两个关键。那么这个模式和平台的问题怎么解决呢?个别同志可能还不知道怎么下手呢?我们想给大家分享一下我们的经验。
当时我们和西部某行讨论的结果是：主要的突破方向除了传统对公业务外，第一是从三农问题和建设和谐社会的角度出发，借助公司加农户的方式，做好中小企业信贷;
第二是为了推动政府成为向西开放的“桥头堡”，做好贸易融资业务，让该行成为银行系统在西部开发中的标杆;
第三是作为向地方政府要好处的理由，通过改善地区金融生态和环境来体现地方政绩，主要是做好品牌和政府关系。
第四是借助对口支援关系，以非业务往来为契机，创造业务机会，同时密切银行与两地政府的关系，对总行也有一个向心的呼应作用。这个模式产生的基础除了一般策划的原理，比如说：创新原理、人文原理和造势原理等之外，就是我们提出的“向心理论”与“共振原理”。
我们的策划方案主要是让银行以政府为中心、做好政府配套工作策划，以总行为中心、做好总行配套工作策划，以领导为中心、做好领导配套工作策划，还有就是以自身资源为中心，做好对自身资源的策划，最终要实现的就是银行在这几个中心下产生的业务上的共振。大家可以想想，按照这个模式搞的话是不是就能实现一种多赢与长效的工作局面?
如果说大家对平台和模式的问题认同，马上就有一个问题，单靠银行自己的力量目前来看好像还不太够，好像条件还不太充分。那么我们应该怎么整合各种力量来实现这个模式和平台呢?我们觉得可以从以下三个方面来考虑。
首先来说，就是要立足本行，按照“向心”的思路，确定几个备选方案，对行内对应的“人脉”资源进行仔细的梳理和分工，根据第一阶段的联系情况，找到突破口。重点是探索推进模式与搭建运作平台。
第二是积极动员总行力量。动员总行力量的好处：一是有效，总行资源丰富，效果是不言而喻的;二是有利，总行的参与能让总行加强对分行的关注，自然而然地会给与更多支持，比如说特殊优待政策、额外的资金额度和新产品支持等。这对分行未来的发展将具有极大的促进作用。
第三，既然集团开发、批量开发是做好中小客户业务的关键，我们就应该积极利用好有相关资源的中介机构为银行出谋划策?比如说像我们公司。
工经联本身就是协会的协会，在全国各地都有分支机构，在咱们银行需要进行如行业、市场、产品、技术和企业等方面培训的时候，都可以发挥工经联的优势。同时在批量客户的组织和推介方面工经联也具有一定的优势。这是一。
二来呢，因为历史的原因，工经联和各地经贸委、国资委有着密切的联系与合作，这些机构在组织当地企业上也能起到一定的作用。
第三是咱们全国政协的副主席徐匡迪同志兼任工经联的会长和工程院的院长，工经联和工程院的配合也比较方便，如果银行需要工程技术方面的培训、咨询、论证、评估，我们可以帮忙联系。
第四我们和金融时报以及新华社等新闻媒体都有很好的合作基础，大家都知道，金融时报跟人民银行和银监会关系都比较密切。如果需要的话我们可以加强沟通。
以上是我们对大家在中小业务上经验上的一个简要总结，详细的材料都在我们给大家准备的光盘里，我刚才讲的就算是抛砖引玉吧，下面，还是欢迎大家发表高见。
谢谢。
5分钟企业座谈会发言稿篇3
各位同事，大家好!__药业能有今天的成绩，和在座各位的辛勤工作分不开，__的成长和发展是大家一起创造的。所以，我要在这里说一声，谢谢大家，__能有你们，我觉得很幸运，也很自豪。特别是那些坚守在自己岗位多年的老员工，对公司的发展更是立下了汗马功劳。在企业发展中，员工的才干很重要，而对企业的忠诚则更为重要，你们对公司忠诚让我尤其感动，公司给你们提供了就业。而你们回报给公司是你们对工作的一腔热诚，你们无怨无悔的把自己宝贵的青春奉献给了公司，凭借多年的工作经验和高超的业务水平，你们完全可以找到比__工资更高的其他工作，但是你们却肯一直坚守在__这个大家庭里，踏实肯干，遇到生产紧张的时候加班加点毫无怨言。
我不能不感激，不能不感动，不能不尊重。向全体职员工致以崇高的敬意“大家辛苦了”近年来，医药行业市场竞争机制越加激烈，又经受了医改等的冲击。经过这一连串大浪淘沙式的筛选，许多生产企业纷纷倒下，而我们公司在全体__人的共同努力下，克服了重重困难，我们走过来了!用事实证明了我们__药业是优秀的;我们公司每一位员工都是优秀的。
5分钟企业座谈会发言稿篇4
敬爱的老师、亲爱的同学!经过了一个平安、愉快的寒假，我们满怀着新的希望迎来了生机勃勃的__年春季。同学们，我们知道，春季是播种的季节，只有用辛勤的劳动播下希望的种子，秋天才会有丰硕的成果。俗话说：“栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花。”那么请问亲爱的同学，在这个春季里，你打算播下什么样的种子呢?
回顾上个学期，我们播种过希望、我们曾有过收获，但是也有些遗憾、或有些失落。怎样发扬成绩，弥补过去的不足呢?这是摆在我们每位同学面前需要用实际行动来回答的又一个问题。
同学们，新的一年开启新的希望,新的空白承载新的梦想。为了让我们的梦想能成为现实，在这里，我希望同学们做到以下几点：
1、在行为礼仪方面，要严格按照《小学生日常行为规范》来要求自己，争做文明向上的好学生。把尊师爱校、团结同学真正落实到行动中。
2、在安全与纪律方面，一定要按学校的要求办，听从老师及管理人员的指挥，上楼下楼、出操、课间活动都要把安全放在第一位，绝不开展危险性游戏。
3、在学习方面，人人都要弄清一个小学生的主要任务是什么。认真改掉学习中的一些不良习惯，不浪费课堂上的一分一秒，发扬刻苦钻研精神，在同学中开展比学赶帮活动，人人订出学习目标并向自己理想的目标奋斗。特别是那些在学习中有一定困难、以前留下了遗憾的同学，你们更要吸取教训，加倍努力，力争缩小与其他同学在学习效果上的差距。
同学们，让我们在新的学期里发扬互帮互助、积极主动、探索创新的精神，取得各自满意的成绩。共同畅想迎宾小学美好的明天!
谢谢大家!
5分钟企业座谈会发言稿篇5
同志们、朋友们：
大家好！
年华往复，岁月更迭。我们即将送走硕果累累的20__年，迎来充满希望、机遇与挑战的20__年。在这辞旧迎新之际，我代表公司董事会和全体股东向大家致以节日的祝贺。对一年来辛勤工作在科研、生产、营销、管理和后勤服务等各个方面的同志们表示衷心的感谢，对全体员工表示亲切的问候！
20__年，也是公司也实现了快速发展的一年。在这一年里，公司员工全面贯彻质量意识，真抓实干，开拓进取，在激烈动荡的国际、国内经济大背景下，取得了经济发展、团结和谐，员工待遇不断得到改善的巨大成就。
在发展战略上，公司立足__，发展__业。成功注册了__公司，并实行了股份制改造，为将来的大发展打下了基础。目前公司已经走上快速发展之路。
在文化建设上，公司印发了《__人》手册，开展了文化学习和文化考试。提出了公司的使命、愿景、精神、方法、团队、誓词，__人的价值观更加成熟。
在制度建设上，完善了岗位设置，修订了财务、人事、考勤、车辆等一系列制度。依据制度管理企业，使公司运作更加趋于规范。
在品牌建设上，“__”商标被认定为中国驰名商标。“__牌”是继__8__获得的第三个山东省名牌。公司注册了“__”、“__”、“__”等一系列商标。成功承办了__，年底又中标为“第八届世界研究大会”第一方阵赞助商，山东在全国的知名度和影响力大大提升。品牌建设成就巨大。
在科技创新上，公司承担一个国家火炬计划项目，一个农业部棉花良种建设项目，新列两个省级科技项目，有五个国家、省级和市级项目完成结题，申请鉴定。公司与__联合培育的__通过了国审，另有2个通过了山东省审定。另有一批品系完成了中试和区域试验。同时，公司聘请了两位德国专家作为公司外籍科技顾问，还聘请了研究员和__院士、__博士为公司科技和战略顾问。为增强企业核心竞争力打下了基础。
在经营服务上，我们巩固了老市场，开辟了新市场，购买了鲁棉研系列、中黄13等品种使用权。举办了大豆、棉花品种观摩会，一大批客户成为我们的忠实客户。经营业绩大大提高。
在团队建设上，加强了基层、中层和高层培训，加强了管理和技能培训，加强了理念和文化学习，员工的整体素质全面提升。虽然有少数人在这个过程中掉队、甚至背叛，这也是公司发展中的正常现象，大浪淘沙，方显英雄本色。
同时，20__年公司也得到了社会各界的支持和厚爱。我公司董事长同志当选为中国第一副理事长、山东省劳动模范、__质量协会副会长。公司被评为“山东省重合同守信用企业”、“山东省第七届消费者满意单位”、“山东省青年文明号”称号、“抗震救灾先进单位”等。公司的社会美誉度明显提升。
时光如梭，岁月如歌。这一切，伴随时间的流逝，已经载入公司的历史。而在座的各位就是历史的书写者。回顾既往，令人欢欣鼓舞。展望未来，更感豪情万丈。
即将到来的20__年，我们面临的既充满挑战、机遇，更催人奋进。在新的一年里，我们将进一步统一思想、坚定信心、优化岗位、锤炼团队、宣贯文化、完善管理、布局全国、深耕市场，实现公司的跨越发展。我相信只要我们全力以赴、永不言败、追求卓越，我们的目标就一定能实现！
一年之计在于春。我们即将迎来一个充满希望的春天，让我们满怀信心拥抱春天，让我们共同努力，创造灿烂辉煌的明天！
祝各位员工节日快乐、前程似锦、万事如意！
祝愿我们的公司蒸蒸日上、欣欣向荣、兴旺发达！
现在，我提议请大家举起酒杯，为即将过去的20__年和即将到来的20__年干杯！
三、图书俱乐部组织结构
1 图书俱乐部，新概念销售方式
喜宏：90年代，新华书店的连锁经营体制并未形成，条块分割、壁垒 阻隔继续存在，而出版社自办发行和二渠道售书都难担解决读者买书难的重任，这就使得新兴的销售方式前景看好，当前，新兴销售方式主要包括读书俱乐部、网上书店、邮购、书吧、直销五种形式。据估计，新兴销售形式的兴起与国内出版发行环节上的瓶颈顽疾以及书价上扬关系重大。我们的话题也许可以从新兴销售方式与市场的关系来切入，因为现在是一个商家普遍叫卖难的买方市场时代。我想您从新手段开始图书事业，一定对市场有深刻的认识。
席殊：深刻谈不上，但通过这些年的摸索，切身体会还是有的。在介入书业之前，我当然做了些调查，我判断大陆图书业虽然经过在改革开放后的七年超常规增长，图书市场从此由卖方市场转变为买方市场。但是作为正常增长，即由于经济水平的快速增长带来的图书消费的快速增长预示着大陆图书市场的巨大潜力。1997年，大陆图书纯销售总额为313亿人民币，1998年预计为343亿人民币。业内专家分析，大陆图书市场如排除发行渠道和信息渠道不畅等因素，其潜在纯销售总额应为每年600亿人民币。
但是在图书发行的操作层面，作为主渠道、市场份额达90%以上的新华书店虽然有遍布城乡的10000多个零售店，但如扣除教材、学习文件，所谓社会图书销售份额只有50%左右，而且其真正的连锁经营体制并没有形成，条块分割弊端日甚，信息阻隔横生，图书销售仍是一个繁冗低效的过程，尤其是远离大城市的地方，在客观上阻碍了读者对图书的最大限度的满足。而被称为“二渠道”的非国有书店，虽前景看好，经营手段灵活，但目前仍处在经营规模小，资金短缺的境地。大陆图书市场信息量极大，变更速度极快，而目前图书媒体少，形态单一，根本无法及时传播。大陆图书批发商规模小，网点分散，运营水准低，国内最大的批发商可供书目亦不足年出书品种的2/3，很多市场前景看好的图书短缺严重。
喜宏：是不是可以说，图书业的这种瓶颈现状正是图书俱乐部生存与发展的有利时机，因而，图书俱乐部这种建立在现行邮政网络基础上的无店铺零售方式，一经问世便深受广大读者的欢迎。
席殊：是的，我们可以把眼光放在海外找些参照。在欧美国家，图书俱乐部占图书零售总额的8%～12%，平均在10%，按照这个比例，大陆图书俱乐部销售所占市场份额应有30亿～60亿人民币，而目前，图书俱乐部销售，还不到一亿元。巨大的市场空间正是大陆图书俱乐部蓬勃发展的原动力。我还可以说得更具体一些。作为现代出版业的一种先进的流通方式——图书俱乐部在西方国家已有近百年的历史。欧美一些书业发达的国家都拥有相当数量与规模的图书俱乐部。截止目前，德国已有30余家俱乐部，法国有20多家，意大 利有10余家，英国近40家，丹麦有近20家，瑞典40多家，美国则已超过166家。像德国的贝塔斯曼集团的图书俱乐部，在18个国家有30多个俱乐部，全球会员近3000万人。
喜宏：图书俱乐部的好处究竟在哪里?是不是靠虚套子蒙人?
席殊：现在全世界都流行俱乐部会员制的销售方式，有租车的，有住旅 店的，还有玩的，娱乐的等等。的确也有蒙人的。但从书业角度看，一个好的图书俱乐部具备下面的功能：
一、图书俱乐部常聘请一些专家为读者挑选图书，确保推荐图书的品质。并将所选书目编印成册，定期向会员寄送，为会员们提供最新的购书信息。
二、有一本好的会员刊物。图书俱乐部类似于会员制的邮购公司，会员刊物相当于邮购目标。会员刊物几乎成为会员与俱乐部之间唯一的通道，俱乐部通过会员刊物——或者说就是一个“纸上书店”——实现销售，会员刊物的质量直接影响到图书俱乐部的命运。
三、出版俱乐部图书，为会员提供低廉的好书。凡俱乐部成员向俱乐部购书，往往能得到优惠。会员不仅能够优惠买到书业界的图书，而且还能买到书价较低的俱乐部版图书。一种图书，一旦被选为俱乐部版图书，其订数往往会大幅度上升，由于印量较大，俱乐部版图书的书价通常比普通版的书价便宜40%，有些俱乐部甚至声称，他们出售的图书是全国最便宜的。
四、通过全员书店送书上门、邮寄等方式提供购书方便。如贝塔斯曼在德国境内就有300多家会员书店；在瑞典，会员工资往往存在邮局里，当他们接到俱乐部寄来的图书后，即写信通知邮局代为付款，购书十分方便。
五、重要的图书销售渠道。当今欧美各类图书俱乐部在年度图书销售总额占全国图书年度销售总额的比例约为10%至20%，俱乐部不仅能为出版公司的图书做强有力的宣传，而且能把图书推至书店无法涉及的边远地区。
六、为出版提供依据。图书俱乐部掌握着读者反馈来的大量信息，可以预测图书出版动向，及时为出版公司制定或调整、修改出书计划提供可靠的依据。
喜宏：是不是可以说，现代图书俱乐部的经营之道在于：通过各种方式扩大会员规模，降低运营成本，以服务的多样化、规范化、现代化满足会员需要，刺激会员消费。
席殊：大致可以这样说，但是这是现在的看法。在大陆，对图书俱乐部的认识与实践经历了三个阶段。第一个阶段是在八十年代出版发行体制改革后的以向读者办理图书邮购为主的读者服务部，这种“读者服务部”一般依附于出版社、杂志社、书店等机构 ，带有更多的公益性和社会性，并没有大的商业计划，规模很小，一般仅限于邮购本社(店) 的图书。第二阶段是于1995年前后形成第一次高潮的“读者俱乐部”，其间中华青年读者俱乐部、中国职工读书网络、东方书林图书俱乐部相继成立，大都有着宏大的畅想和商业野心 ，但这期间的众多的图书俱乐部组织结构比较随意、松散，还没完全按照商业运作模式来进 行操作，它们资金投入小，会员规模小，生存艰难，绝大多数已关张。1998年，受“席殊” 、“贝塔斯曼”的鼓舞，大陆图书俱乐部又掀起一个高潮，外研社、少儿社、三联书店、河南省新华书店等都依托自己或是出版单位或图书发行机构的优势，办起了俱乐部，大陆到目前已有大大小小的图书俱乐部不少于百家。
喜宏：大陆图书俱乐部如雨后春笋纷纷建立，市场潜力巨大，但竞争也一定很激烈吧。
席殊：竞争是产业由混沌走向净化的必由之路。目前全国稍具规模的有20余家，会员均在数千至万余人，大多数都在勉力支撑，那些最初打着“倡导读书风气”、“营造书香社会”等以公益大旗为特征的读书俱乐部发起人都发现，有了显见的市场空间和美好愿望，并不意味着经营的成功。图书俱乐部作为一个产业，它对于规模和资金的要求，胃口都很大，但规模和资金，又恰是制约大陆俱乐部发展的障碍。
喜宏：报上披露席殊好书俱乐部扩张资金吃紧，是否是真的?
席殊：是真的。图书俱乐部必须形成规模效应，即拥有足够多的会员人 数才有可能正常运转，否则，很多正常的服务都无法正常开展。而想达到一定的规模，则要有大资金进行先期投入。我们席殊好书俱乐部每吸收一会员，要花费25元人民币的成本。因此，要扩张规模，就要输血。这就是最近有人写文章登在《中国经营报》的头版上，说我们前景看好，钱袋吃紧。顺便说一下，明白这个事理的投资家大有人在，找我们谈合作、谈融资的不少，关键是看条件。
2 运作：两翼启动—— 俱乐部与连琐店
喜宏：我知道1998年7月25日“全国图书俱乐部研讨会”在席殊公司紫竹院会议厅召开。会上提出大陆图书俱乐部还处在摸索阶段，面临着如何适应国情、行情，如何进行规范，如何培育市场的问题。您的看法如何?
席殊：怎样制定出一套适合中国国情的图书俱乐部运作模式，是业内人士长期思考的问题，也是国外成熟的图书俱乐部的运作模式的基础，中国并不完全的具备。大陆图书市场一般读者购买力相对较弱，邮购不发达，老百姓不习惯于邮购等直销方式购物，俱乐部赖以生存的“俱乐部版图书”在大陆还行不通，对读者让利方面往往捉襟见肘，没有明显的优势。另外支付手段也在相当大的程度上限制大陆图书俱乐部的发展。信用卡是国外交易的通行证，俱乐部可以放心地把书主发过去，向读者推介，诱惑读者购书，成交后的 支付也很方便，对中国读者来说，要邮购一本图书，还得到邮局去汇款，加上邮路不畅，使俱乐部图书交易缺乏有效的信用保证机制。以上情况表明大陆图书俱乐部在吸收会员，锁定读者方面需要花费很高的代价，运营成本也非常高。
喜宏：尽管您谈了许多负面信息，可是在实际上您已经推出了一套有影响的模式。我听说不仅是书业，其他业界的专业人士也在研究这套俱乐部运作模式。我在北京商品经济学院策划系的高级研修班讲课时，不少学员提出这方面的问题。您是否可以详细讲解一下，我相信业务内外的朋友都会感兴趣研究您在此方面的“经营秘诀”的。
席殊：这的确是个经营秘诀。我一般是不太详细对外讲的。但今年两岸书业高峰会议和中国社科院世经所与日本方面合办的中日经济论坛都邀请我到会讲解这个经营模式。我也就想通了。这套模式经过公司的运作虽然效益彰显，但也肯定存在许多问题，公开出来也可以博得专家的评价，提高我们的工作。简要的说，我们推广的并不是单纯的俱乐部会员制，而是俱乐部会员制与连锁店互动的经营模式。
即以图书俱乐部在连锁书店内开设会员书店，形成固定消费群体，连锁书店为俱乐部发展会员并提供无地域差别的社区服务和会员延伸服务。当会员消费达到一定规模时，开始经营俱乐部版图书，所谓俱乐部版图书，即俱乐部向出版社购买俱乐部版权，自己直接印刷，只向会员销售，从而获取较大的利润空间，同时涉足出版业，形成出版和零售之间的直接互动。一旦建立了出版和零售直接互动的模式，利润和规模将产生互动，席殊书业的经营蓝图自然实现。现在受资金所限，蓝图实现的速度较慢，但还是在稳步向目标迈进。到目前，我们的图书俱乐部已在全国发展了6万会员，同时在北京、上海、武汉、广州、南昌、南京等城市，湖北、江西、河南、山东、浙江、天津、辽宁、江苏、甘肃等省市开设了20家带有试点意义和地区幅射意义的连锁店。同时网上书店的工作也正式启动，不远的将来是三驾马车的良性互动。
喜宏：既然是俱乐部、连锁店、网上书店的三驾马车互动模式，我们是否可以更细化地谈，这样使其他业界的朋友也能充分理解并有所借鉴。首先，我想许多朋友会关心您是什么时间萌发了“互动”模式想法的?
席殊：三驾马车之前是两翼启动。飞机都有两个翅膀，对不对?早在1994年，在席殊企业打算介入图书业时，办图书俱乐部的设想就已萌生了。当时有两个目标，第一是把连锁经营的机制引入图书零售业，通过若干年的努力，让席殊书屋遍布大陆的主要大、中城市，规模在500家以上，以此建立一个相对独立的图书零售网络。第二个目标则是为分散的、广大的读者着想，办一个大规模的图书俱乐部，建立一个以邮购直销为主的零售网络，凭借传媒、专家和规模的现代化的服务，让那些不能直接到席殊书屋连锁店购书的读 者，也能尽快地买到自己所需要的图书。经过两年多的酝酿，在借鉴西方近百年的图书俱乐部运作经验基础上，结合中国图书业实际，我们研究制定出席殊好书俱乐部的发展战略和一整套推介计划。我们的目标是设计、完善并实施先进的俱乐部服务功能，让国人拥有一个后来居上达到国际一流水平的图书俱乐部。至于网上书店加入后的三方互动等下再谈。
3 六大好处是实打实的吗?
喜宏：那么请先说说图书俱乐部的特点，它有什么地方吸引会员入会?
席殊：我们的席殊好书俱乐部为读书人设计了六大好处：1�专家导读系统为读者推荐各类好书；2�免费赠阅《好书》双月刊；3�多种优惠形式，让读者享受真 正的实惠；4�电话购书，部分城市送书上门，为读者带来多多便利；5�退书、换书、回收旧书，使读者购书无后顾之忧；6�在全国100家出版社和12大城市主要书店免费寻书，使读者很难有买不到的好书。
在这六大好处中，专家导读系统及《好书》会刊倍受读者欢迎。席殊好书俱乐部建立的大陆第一个专家导读系统，集中了包括丁聪、于光远、王元化、卞之琳、巴金、冯亦代、张岱年、季羡林等当代中国100余位各个领域的一流专家学者，他们凭着丰富的学识和准确的判断力，为会员提供精当有效的导读服务，通过会刊、每月书评会以及与我们合作的媒体和我们特邀的各界专家、书评家一起，发表自己对重要图书的审读意见，深受会员欢迎。
喜宏：我知道每两个月一期的《好书》杂志，厚达144页，专为会员荐书，不但信息量大(每期在300种以上)，且在内容方面呈现出大家手笔，为大陆的图书媒体带来新的面貌，好评如潮。著名作家余华称《好书》“从图书介绍的角度，信息量之大是一流的，从文章的角度也是一流的份量。”不知会员的反应如何?
席殊：会员称《好书》是一个送上门的“纸上书店”，“不出家门，遍 读天下好书。”另外我们还编辑《好书快递》，大约半个月一期，对重点新书进行特别推荐，邮寄给特定的会员，其信息传递迅速，针对性强，同样受到会员欢迎。有了《好书》杂志和《好书快递》，对会员而言，选书、购书、读书变成了一件非常方便、轻松、惬意的事。
1998年9月，我们根据俱乐部运营一年多的摸索，在对俱乐部运营进行深入分析和研究的基础上，对会员制度进行了大幅度的调整，形成了一套适合中国国情的会员制度及服务规范。调整后的会员制度使读者在升级选择上和图书选购方面有更多的自由和优惠，还刺激了会员的购书欲望，购书量有明显增长。
喜宏：我觉得这番话是否粗了一些，这方面是否真有什么秘诀不能示 人，还是有的好处只是宣传、蒙人的?
席殊(笑)：其实不是不能示人，也不是蒙人。我们提供的服务是实打实的，所以做得很累。我怕讲得繁琐，别人也烦。
喜宏：那么，最关键的，会员制度方面有什么妙招可以刺激会员不断买书?
席殊：刚才说了六大好处也就是六大服务。有的可以讲细一点，比如：席殊好书俱乐部会员分a、b、资深、荣誉等4个级别，会员级别越高，享受的优惠、服务越多；读者必须先获得a级或b级会员资格，才能成为资深会员。再如：席殊好书俱乐部的购书优惠，首先体现在可从每期《好书》上至少选择两本优惠40%～50%的特别价图书。其次是各级会员均可享受相应的会员价，让利幅度大。会员凭会员卡在全国各席殊书屋和好书俱乐部购书都享受10%的优惠；《好书》推荐的好书，a级会员一般可以享受8～9折的购书优 惠，b级会员一般可以享受7～8折购书优惠，资深级会员一般可以享受5～8折购书优惠。其三是俱乐部还不定期推出优惠30%～70%特价书。
4 保证加盟者赚钱，连锁才能良性运作
喜宏：看来俱乐部运作应当有一套完整而有效的机制，否则三驾马车跑不起来。关于连锁店，又有什么秘方?
席殊：关于连锁店，分为自己投资的直营店与别人投资合作开办的加盟店。当然我们是从8家直营店搞起。值得一提的是我们的建筑装修有空间概念的突破。形成一开张就引起轰动的好势头。我们的席殊书屋北京总店，位于车公庄大街，1996年7月试营业。有上万个图书品种，美籍华人、著名建筑师张永和设计。其书车、空间分割、光的动用以及建筑材料的选择引起了建筑界、文化界人士广泛兴趣。因此，中央电视台、北京电视台 、香港凤凰卫视台、《人民日报》、《中国青年报》等纷纷报道，《中华读书报》称它“改 写中国书屋建筑史”。上海席殊书屋，1997年元旦开业。开张时我们换了一种宣传方式，上 海席殊书屋首开24小时营业，据权威人士称，24小时营业的书店，不仅在大陆，就是在港台 乃至东南亚也是第一家。中央电视台、东方电视台、上海电视台、新华社及全国各大报刊都 争相报道。上海席殊书屋在仅60平方米的店内，汇集了3000多种学术著作和高品位的文化读物。
喜宏：有人说，加盟店是要别人投钱做自己的生意，你有什么措施保证加盟的利益?
席殊：这方面我们一直关注不少加盟连锁形式的成败经验。我们自己的 立足点是要保证加盟者赚钱，从而保证整个连锁体系的运作。加入连琐店最大的优势是加盟者可以自己既当老板，又可以减少自己开办企业的风险。根据美国商务部公布的统计资料表明，独立开办企业的业主，成功率不到20%，而加入连锁店开办的企业，成功率高于90%。
加盟席殊书屋连锁店，我们保证业主可以享有以下好处：
1�享有席殊书屋的知名品牌使用权，获得全国性的广告支持，享受知名品牌带来的利润；2 �完善的配货系统配送图书，精选、高效、图书信息准确、上市速度快，统一配送，降低进货成本；3�特许使用席殊好书俱乐部会员机制，提供《好书》、《好书快递》，授权在当地发展会员并向会员提供售书服务，以此抢占图书零售市场份额，提升书店业绩；4�接受系统培训，用已经证明获得成功的经验来经营属于业主自己的书店；5�根据总部已获得的经验选择最佳地理位置，根据总部的统一风格进行店堂设计；6�低风险、零库存。总部有确实可行的退、换书制度，把经营风险降到最低限度，并加速资金有效周转；7�可得到总部持续不断的经营指导；8�在2000年以前加盟席殊书屋，免收加盟金。通过这些措施，我们在没有做任何发展加盟店的广告的情况下，迅速发展了“自然加盟者”。基本上是每月谈成一家，开张一家。
喜宏：已经加盟的究竟怎么样?
席殊：大部分都不错，有些经营得比我们自己的直营店还好。比如说洛阳席殊书屋，经营得有声有色，已经成为河南媒体所称的“六朝古都的文化新风景”。当然 总部也花了力气去扶持，比如出面邀请莫言等知名作家去洛阳讲学、签名售书等等。
喜宏：我听说您原来有个雄心勃勃的百店连锁计划，现在实施得如何?
席殊：刚才说过，受资金限制，实施的速度不得不放慢了，这同时也是为了探索经验。如果资金到位，我还是要做一些大动作的，比如我们计划在1999年至2000年间，席殊书业在俱乐部和连锁店互动运作方面将有突破性的进展。计划建立全国连锁书店网络，建立北京、上海、广州、西安、武汉枢纽店，形成全国东、西、南、北、中的五个重点格局，并以北京为龙头，以上海为辅翼，以五大枢纽店为中心，辐射周边省市，在全国省会或束行细分，建立专业图书俱乐部 ，至2000年发展达60万会员规模；涉足出版业，出版“俱乐部版图书”，从而获取图书 从出版到零售间的全部利润。
5 网上机会不容错过， 三驾马车互动模式
喜宏：可是今年年初，你又推出“网上书店”计划，是不是意味着战略转移?
席殊：不是的。刚才说过所谓互动，我们的经验是相关因素干涉性越强，越要紧密链接，良性互动。所以必然要搞网上书店。
喜宏：那么三驾马车的互动实质是信息流、物流、资金流的重组配置?
席殊：可以这么说，但重要的是要推动战略目标。我们总的战略没有变 ，但网上书店的目标在网络时代不能错过。对于读者来说，网上书店近在咫尺，且永不下班关门，读者可以随时随地自由地查询和订购图书，这对于那些没有时间经常逛传统书店或其住所离传统书店较远的读者来说，尤其具有实际意义；由于不受店面和库房的限制，店主可能提供比传统书店多得多的品种，因此读者的挑选余地也大多了，检索也很方便。对于店主来说，少了店面和库房的投资，少了员工的开销，少了库存的压力，降低了运营成本，可 以大大让利于读者，从而扩大营业额，获得更大的市场份额。网上书店给店主带来的另一个传统书店无法比拟的好处是，店主毫不费力地建立了自己宠大的全数字化读者库。不仅掌握着各类图书的销售情况、还随时掌握着各类图书在各种时段的销售情况，并且可对读者的购书行为进行分析。
喜宏：难怪，网上书店在海外尤其是在美国发展迅猛。从美国股票市场行情来看，网上书店前景可观。
席殊：是的，据美《出版者周刊》介绍，近几个月出版业的股票价格上扬的只有屈指可数的五种，其中因网上书店而上扬的就占三种，依次是亚马逊网上书店、鲍德斯书店、巴诺书店。亚马逊的股票价格由1997年底年单股60.75美元飙升到1998年底的321.25美元。在欧洲，美国最大的出版集团皮尔森1998年上半年网上售书增长度达40%，原来不从事网络经营的出版公司、世界最大的出版集团贝塔斯曼，也都主动介入网上营销。
喜宏：但在大陆，网上书店目前还处于相当尴尬的局面，销售业绩小得可怜，原因何在?
席殊：原因在于一方面大陆因特网用户毕竟很少，另一方面，支付方式限制网上购书，还有就是购买习惯，对网上购书的安全性缺乏信任。但是随着因特网的普及和支付手段的解决，网上购物将形成热潮，大陆网上售书将日益兴旺，具有无尽的发展潜力。不过，我认为，实际上网上书店完全取代传统书店或图书俱乐部是不可能的。但如果传统书店或俱乐部完全按照原有模式进行运作，将要付出越来越大的代价。在大陆，尽管网上售书还未形成气候，但网上书店发展趋势已明显可见。网上书店将与连锁店、俱乐部成为大陆 三大图书零售网络体系。因此，我以笨鸟先飞的心态，早就着手筹划了。
在经过近一年的交流与策划，席殊书业集团与位于加拿大多伦多的全球最大的中文网上书店“龙源网上书店”联手合作，决定于今年五、六月开通中国最大的网上书店“龙源席殊网上 图书俱乐部”(http://www.aba.com.cn)。
喜宏：如此一来，席殊书业的书业经营功底可以采用一种有效的形式与龙源的网络管理经验结合起来，建立一种建立在先锋信息流与强大物流基础上的双强书业服务体系。
席殊：是的，对于席殊书业来说，网上书店是加强连锁店网络和图书俱乐部网络之互动发展的有效手段，是门店和邮购服务的延伸，且随着网上书店自身的发展，将形成连锁店、俱乐部和网上书店三者互动发展的良好局面，席殊书业因此将可能成为中国规模最大、服务最完善的图书零售网络体系之一。
6 什么是拜客教教义
喜宏：我看到了您的自信的目光了。当然所有的经营者都是自信而且必须是自信的。可是自信的依据却有不同，有的自信能力，有的自信财力，有的自信智力。您如此自信的依据是什么?
席殊：我自信的依据是对读者，也就是顾客——市场的理解。这是我花了习字、家教录相带等几千万广告费中学来的。真正的秘诀是秘不示人的。但还是可以少少披露一下，免得别人说我是吹牛。读者(顾客)是上帝是没错的。可是上帝是见不到的，你只能从总体上感悟他。
喜宏：听起来像宗教。
席殊：的确是一种宗教，不是拜物教，而是拜客教。席殊书屋读者服务理念核心是：(一)竭诚为读者服务；(二)细心、爱心、诚心；(三)准确、迅速、便利；
核心理念是：读者永远第一。这意味着：1�读者是书屋经营中最重要的人；2�读者给我们带来利益；3�读者是书屋的一个组成部分，不是局外人；4�读者不是冷血动物，是有感情的人；5�读者不是有求于我们，是我们依赖于读者；6�读者是我们服务的对象，不是我们与之争论、斗智的人；7�读者是我们应当给予最高礼遇的人。
如果处处为读者着想，就可以把书卖出去。这又意味着：1�我们理解读者的需要，理解读者的难处，我们与读者保持亲切友好的交流；2�对读者一视同仁、读者买不买书一个样，读者买多买少一个样；3�凡是到书店来的人即是我们的读者，我们对读者的服务是从其进门起开始的，而不是从其决定买书时开始；4�为读者提供准确的服务；5�我们珍惜读者的时间、注重服务的效率。
喜宏：听起来有点玄，而且也不新鲜。
席殊：是不新鲜，但做到位很难。做到位你就可能创造顾客，所有的东 西都可以卖出去了。
喜宏：创造顾客的说法正是我们中国许多高喊卖不动的商家所缺乏的理念。是否可以讲透彻些?
席殊：创造顾客，是以顾客的需求为出发点，通过引导、启发、刺激，让其产生某种需求，然后去满足其要求，这个过程即是创造顾客的过程。
对书店来说，因为一本书、同一类书的目标读者群分散，左右图书有效需求的可变因素太多。书店创造顾客比一般零售店更需要品牌的号召力和统一力，更需要经营特色的抛光与镀金，更需要“分人以群”与“聚物以类”即确定自己的服务对象和他们的特定需求，更需要卖场布置，而且实行商品陈列风格化、动态化。
喜宏：看来，创造读者的关键在于了解读者的需求，在此基础上进行 引导和服务。
席殊：不过读者有一些需求是潜在的，便需要我们去挖掘，让其需求的 目标变得更为明确和迫切。在差异化行销日盛的今天，读者(顾客)的需求是多元化趋势，影响读者(顾客)购买决策的往往不单是图书本身，还包括图书的价格、购书过程中所享受的服务等因素。因此在广告中，我们还有“特别优惠价”、“免费800电话咨询、订购”、“送书上门”、“免费成为b级会员”、“赠送礼物”等措施。
喜宏：还可以讲得更彻底些吗?
席殊(笑)：再彻底就真的要泄密了。基本情况就这样，供大家“批判” 。
席殊公司简介
80年代末，席殊便第一个将习字变成了产业。一句“要练字，找席殊”的广告语，很多人耳熟能详。1994年，席殊又以不足100万元的投入，由一句“把中国最好的老师请到您家里” 的广告语开始，建立了庞大的中小学音像教育制品邮购网络，迅速实现了市场垄断，第一年销售收入就达到5000万元。
1996年，以“席殊”命名的中国首家民营全国性连锁书店诞生。一年后，中国首家现代意义上的图书俱乐部开始运营，席殊以不足千万元的投资迅速将连锁书店发展到19家(其中包括美国旧
